저는 지난 채용 관련 글에서
조직이 필요로 하는 역량에 대해 '외부채용'으로
빨리 뽑아 쓰는 방법도 있지만
조직 내부적으로 그 역량을 대체할 인재 를
내부적으로 키우는 노력도 중요하다고 말씀드렸습니다.
참조 : [채용 1] '채용'에 대한 기본 개념 정리
규모가 크든, 작든 회사는 '사업 환경 변화' 에 따라
필요로 하는 '역량'과 '인재'의 확보에 대해 도전을 받습니다.
특히, 규모가 작은 회사는
회사의 시스템보다는 '개인의 역량'에 따라
그 성패가 좌지우지되므로 평소에
회사가 필요로 하는 '역량 개발'에 대한
고민이 더 필요합니다.
그런데 현실적으로는...
규모 있는 기업 외에는 아마 그런 작업을
할 수 있는 여력이 없이 하루하루 눈앞의 업무만
처리하면서 살아가는 리더들이 더 많으실 겁니다.
'조직 개발' 은 HR전문가가 아니더라도
창업자는 물론, 임원/팀장급 리더들의
부하직원들에 대한 평소의 관심 만으로도
충분히 가능하므로, 그 개념을 전달드려 보겠습니다.
1. Talent Pipeline (인재 계획?) 의 의미
한국에서는 보통 '승계 계획 (Succesion Plan)' 또는
'핵심 인재 관리 (Hi-po Plan)' 이라는 단어로
조직의 중요 포지션 '공백' 을 사전 대비하는 계획을 세웁니다.
그리고 외국계 기업들에서는 같은 컨셉지만 그것을
'Leadership Pipeline' 이나 'Talent Pipeline'
이라는 단어로 좀 더 구체적으로 표현하기도 합니다.
이 단어의 내포적 의미가 그 프로세스의 과정과
평소의 노력에 대한 중요성에 대해 통찰적인 의미를
담고 있어 그 의미를 설명드립니다.
(딱히, 한국말로 번역도 쉽지 않습니다.
Talent 는 '역량+인재'의 종합체 이며,
Pipeline 은 '육성 계획' 만으로 번역하기에 부족..)
첫 번째는,
기본적으로 회사는 업무 지시와 결정이
'위에서 아래로 흐르는 구조' 를 내포합니다.
그 업무흐름이 유체가 흐르는 것과 같아
'파이프 라인' 으로 표현하면 개념을 이해가 쉽습니다.
중요한 의사권자의 공백은 그 조직의 심각한
업무 공백과 직결되며, 조직도 방향을 상실할 수 있어
그 자리를 대체할 수 있는 인력이 잘 흐르도록 준비하는 것이 바람직합니다
그리고, 현 리더의 역량과 노하우를
아래로 자연스럽게 내리는 과정 (장인의 도제제처럼..)
을 상상해 보시면 파이프라인이 연상되실 겁니다.
두 번째는,
구성원들과 조직의 '시간의 흐름' 관점입니다.
아무리 유능한 리더도 '나이가 드는 것'은 막을 수 없습니다.
그들은 은퇴를 할 것이고, 그들의 역량 (Talent) 는
누군가를 통해 대체되어야 합니다.
그리고 그 중요한 역할을 완벽하게 해내는 '리더'일수록
그 빈자리는 더 클 수밖에 없습니다.
회사에 기여가 큰 '리더 (임원/팀장)'와 '핵심 인재' 의
자리는 역설적이게도 더 미리미리 그들의
'나이 듦'에 대해 더 대비 가 필요한 것입니다.
그런 시간의 흐름 또한
'유체의 흐름 (파이프 라인)' 으로 표현될 수 있습니다.
세 번째는,
'유체의 유출 (leakage)' 입니다.
파이프에서 연결부가 느슨하거나 깨지는 부분이
있으면 유체가 새어나갑니다.
조직에서 업무 성과가 좋은 '우수 인재 (Talent)' 는
더 쉽게 이직을 할 수 있습니다. (파이프라인에서 유출)
그들의 역량은 다른 곳에서도 탐내는 '인재'인 것이지요.
따라서, 단단한 '파이프 라인' 의 구축은 다음의
두 가지 의미를 함축하고 있습니다.
1) 인재 유출 (leakage) 시 대체자 미리 준비
2) 빠져나가지 못하게 미리 파이프 조이기 (유지계획 - Retention plan)
2. Talent Pipeline 의 실제적 프로세스
그런 컨셉으로 'Pipeline' 의 의미가 잘 연상되실 겁니다.
그러면 파이프라인 구축은 실무적으로 어떻게 보통
운영하는지 설명드리겠습니다.
Talent Pipeline 는 보통 다음 프로세스로 진행되며
주기적으로 업데이트하며 일관성 있게 관리해야 합니다.
| 1) 핵심 인재의 정의와 선발 2) 준비사항에 대한 확인 (Readiness) 3) 장기/단기 육성계획 구축 (예시) - 새로운 롤 부여 (전환배치) - 필요 역량 교육 기회 부여 - 업무 or 조직 운영 관련 프로젝트 부여 - 멘토링 or 역멘토링 등 경험 기회 4) 육성계획의 실행 및 주기적 관리 5) 정기 (최소 1회/년) Pipeline 업데이트 리뷰 |
그리고 그 일관성이 단단한 파이프라인을 구축하는
핵심 요소입니다.
왜냐하면 역량, 특히 리더십 역량은
하루아침에 준비되지 않기 때문입니다.
나무를 심어서 키우는 심정으로 오랫동안 일관성 있게
제도를 운영해야 진정한 리더 or 인재가 육성됩니다.
많은 외국계 기업에서 이 파이프라인을 최소 년 1회
리뷰하고 업데이트하는 작업을 하는 이유입니다.
그리고 그런 중요 포지션* 의 잠재 후계자들도
그들의 의미를 찾고 외부로 유출되지 않습니다.
파이프에 새는 곳이 없는지 틈틈이 유지/보수하여
양질의 유체가 새나가지 않게 하는 겁니다.
* 일반적인 중요 포지션 (Critical Position) 예시 ① 그 자리 직원이 퇴사시 즉시 심각한 손실이 있거나 ② 단기간 (6개월 이내) 에 대체할 수 없거나 ③ '업무 특수성'으로 외부 채용으로 대체할 수 없음. |
3. '한국 문화' 에서의 추가 조언
다른 나라도 마찬가지지만, 중요 포지션에 대한
승진 경쟁은 어느 누구나 마찬가지로 민감합니다.
다만, 어느 어떤 나라보다 한국은 '남과의 비교',
특히 동일 직급 간의 경쟁을 매우 민감하게 생각합니다.
외국의 '개인주의' 성향과 달리,
동양 정서상의 '집단주의' 성향도
'핵심인재'에 뽑이지 않았다는 것을 알게 되면
상당한 불만을 초래합니다.
따라서, 성과주의 문화가 잘 정착되지 않은
조직에서는 이런 '파이프라인'을 구축하고,
그들을 별도로 관리 및 승진기회를 주는 것은
최대한 비밀리에 진행되어야 합니다 (Confidential)
두 번째는,
현재 리더 직급 분들의 관심과 노력입니다.
조직이 크면 클수록 '관료제의 폐해'로
과도한 승진경쟁과 후배가 리더가 되는 것에 대해
'장유유서 마인드'에서 거부감이 있기 때문에
한국의 리더들은 그들의 노하우를 전수하는 것에
상당히 꺼리는 경향이 있습니다.
(범새끼를 키워 잡아 먹힐까 봐)
따라서, 임원/팀장 레벨의 리더들의 성과목표에
'Talent Pipeline' 구축을 상당한 비중으로 선정하고
그들의 부하사원 육성의 노력을 인정할 수 있는
회사 문화 정착이 필요합니다.
그리고,
규모가 큰 조직일수록, 정치력이나 연줄 등이 아닌
인격적 태도와 실력을 갖춘 중견 사원들이
제대로 된 리더와 핵심인재로 성장한다는 인식을
전 직원이 체감할 수 있는 다방면의 노력* 도 필요한 것입니다.
* 이 부분은 또 조직문화 part와 연계 (HR alignment)
하여 다른 글에서 설명드리도록 하겠습니다.
오늘 의 업무를 잘하는 것은 지금만 사는 것이지만
직원들의 미래를 생각하는 것은 조직의 장기 경쟁력을
기르는 것입니다.
제 글을 읽고, 장기적 관점에서
부하사원들의 역량을 키우는 것에 대해 한번
생각해 보시면 좋겠습니다.
조직의 역량이 커지는 것은 결국
현재 리더분들의 역량이 커지는 것과 같습니다.
"Organizations that talent as a strategic asset
and invest in employee development create
a competitive advantage
that can sustain long-term sucess"
"인재를 전략적 자산으로 생각하고 직원 개발에
투자하는 조직은 장기적인 성공을 지속할 수 있는
경쟁 우위를 창출합니다"
- Edward Lawler (에드워드 로울러)